企业在多元化发展过程中，需要重新审视和重新定义组织中的“核心经营单元”，以支撑经营目标实现。事业部组织相对来讲，领导者往往比较喜欢采用的一种组织形式，但实施成功的企业却寥寥无几，究其原因，更多在形式上采用事业部组织，并不匹配业务发展策略，缺乏机制保障。但事业部组织中美的却独树一帜，更多作为事业部组织发展的标杆在学习，那么我们看看美的组织演变中藏有哪些值得学习之处。
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美的发展历程及战略主题
美的从单一品类、单一国家运作，成功转变为多品类和全球运营的企业集团，整体的发展历程及核心策略如下。
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从美的发展历程来看，美的变革基因贯穿始终，寻找变革最佳时机，在“好”的时候“主动变革”。在美的流程几句话来体现：“变是唯一的不变“和”半年一小变，一年一大变“。
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2004至2011组织架构演变
2004~2010年期间，中国家电业高速发展的时代，美的各产业平均20-30%的复合增长，推行规模导向的发展战略。相配套的组织是成立了四大产业集团，独立经营，各产业集团沿用事业部制。
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2012至2015组织架构演变
到2012年，规模导向战略导致问题突显，主要体现：
1）进入了一些非家电类的业务领域，也进入了一些和家电相关但是种类繁多的非核心产品，过度、盲目地扩张和投资，对投资回报的考虑严重不足
2）企业的资金、人才、管理、技术过度分散到庞大和繁多的种类上，导致在核心产品上的投入不足，企业逐渐丧失核心优势。
3）研发：机海战术，单个事业部海外产品有上万个型号，缺乏产品创新；制造：盲目扩大生产线，产能严重过剩，成本居高不下；销售：盲目压货，库存巨大，恶性循环。
2012年，方洪波全面执掌美的集团，面对业务发展困局，全面推动组织变革。取消二级产业集团，组织扁平化，敏捷高效。推行632项目，推行一个美的、一个标准、一个体系。
聚焦在深化转型，做好产品，提升产品创新能力；勇于改变，在组织、团队、文化再造，提出在2017年实现2000亿目标，推行333战略。
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2016至2020组织架构演变
2016年，顺应业务发展，为了进一步深化组织变革，构建平台型组织，国际化运营，清晰组织定位，提升运营效率。
1）产品事业部负责对外提供产品或服务，承担经营责任，实现企业可持续发展和利润最大化。
2）协同平台负责对外提供产品或服务，承担经营责任，实现企业可持续发展和利润最大化。
3）集团职能是各专业领域的管理主体，负责相应的专业性、一致性管理和风险管控。
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2020年后组织架构演变
美的集团从1968年创立，经过55年发展，成长为一家集合五大板块业务的科技集团，经营主体中，两个事业群、两个事业部、一个数字化创新业务，美的当前的事业群，不同于之前的事业部本部、二级产业集团，只有分管副总裁，但在事业群层面没有设立固定的管理层级和完整的职能部门，避免再次出现庞大组织架构的弊端，2023年，美的集团实现销售收入3700亿，利润470亿。
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美的组织是动态治理下事业部范式
事业部组织阶段
在行业增量阶段，推行规模导向的发展战略，随着涉及领域越来越多，不断拆分设立事业部，复制模式，获得快速扩张。
平台型组织阶段
取消四大产业集团，启动美的632项目，推行一个美的、 一个标准、一个体系；组织划分为市场、资源协同平台、智能转型及经营实体的事业部。协同平台建立客服、采购、中央研究院、金融中心等资源协同平台；事业部定位产品公司，负责产品的经营；营销端根据客户定位成立专门组织经营客户，如国内市场、国外市场（美的国际、东盟、印度等）、高端品牌。
以客户为中心型组织阶段
小集团、大事业部 ，事业部具有完全的经营决策权；公司资源聚焦于技术、产品、人员和品牌，通过内生式提升来满足公司经营增长需要。一个美的、一个标准，集团制定重大经营事项的决策、标准及规则，实现相对标准化；经营透明化，通过信息化手段对价值链进行全流程管控，数据清晰透明。
美的组织演变中，我们可以看到事业部组织的优劣势：
1）事业部制权责闭环、责任封装、目标清晰、激励性强，不断复制事业部，有利于规模做大。
2）由于事业部延展性不强，往往通过复制方式增加事业部数量达到规模扩张，但容易遇到管理幅度瓶颈。
3）往往事业部分散独立经营，重复建设职能导致成本过高，难以形成整体规模效应。
4）事业部往事业群方向演进往往增加了管理层级，与偏平化趋势相悖；往平台型组织演进来解决职能重复建设
