本周四我和一家亚太头部私募基金的中国区合伙人见面交流，话题较多，其中有一个话题很有意思。
一个快消品牌，在20-30亿规模横盘许久，下一步怎么做是明智的？
我的答案是：做减法。
聚焦自己的利基市场，做深做透，主动退出不盈利与胶着市场，将资源收回后再次投放到利基市场中，提升运营效率，得到健康的财务回报。
中国很多消费者不认识一个饮用水品牌——润田。
该品牌自1994年创立以来，就立足江西市场，经过30年发展，成为江西市场绝对第一、全国排名第八的饮用水品牌。
强如农夫山泉、华润怡宝、娃哈哈、百岁山、康师傅这样的饮用水巨头，在江西市场都无法撼动润田的领导地位。
今麦郎母公司“河北隆尧华龙食品有限公司”，也是成立于1994年。如今的今麦郎，横跨方便食品、饮品、面粉三大板块，在河北、河南两大核心利基市场，构建起从省会城市到镇村市场的全方位、全纵深、无死角的分销覆盖网络，牢牢占据河北、河南市场相关品类第一的位置。
有了河北、河南利基市场源源不断的利润供给，今麦郎才逐步稳扎稳打的向山河四省拓展，谨慎向一线城市与东北、华中、华西、华南市场渗透。不打对攻战、不打消耗战，不在利基市场之外抢夺过高的市场排名与市场份额，充分体现了今麦郎的价值观：“老老实实做人，认认真真做事”。
20-30亿体量的快消品牌，品牌势能和资源有限，如果做全国的生意，意味着表面积极大，那么市场接触面的压强就极小。
学过初中物理的人都知道，压强小，再大的压力也无法穿透一张白纸。
品牌方，只有主动将自己的市场聚焦，把自己的市场接触面积缩小，才能在压力（品牌势能和资源）不变的前提下，快速提升市场接触面的压强。
有限范围之内，足够高的压强，品牌就能做透这个市场——构建出自己的利基市场。
一个快消品牌，如果没有属于自己的利基市场，它是走不远的。
同样，一个快消品牌，如果拥有健康的利基市场，它就可以从容应对任何的外部挑战。
如同第一次国内革命时期，中国共产党最危险的时刻就是从失去井冈山革命根据地到陕北建立革命根据地这段时间。
同样，在解放战争时期，中国共产党如果没有先拿下东北，充分利用东北的重工业能力为人民解放军源源不断的生产枪支弹药，尤其是火炮与炮弹，后续的淮海战役、平津战役、渡江战役也很难快速获胜。
自2000年开始，中国市场上，很多快消品企业已经习惯了业绩增长，至今还沉浸在过去业绩高速增长的美好回忆中。
然而，目前中国消费市场面临需求萎缩、各个品类增长乏力的严重挑战。
快消品企业，需要正视这个事实，并睿智的调整自己的战略。
主动聚焦利基市场，主动退出低收益市场，将市场接触面积缩小，快速提升市场接触面积压强，做深做透利基市场——一寸宽、一丈深，这才是快消品企业穿越经济周期的不二法门。
恐龙早已灭绝，但是和恐龙同时代的蟑螂却一直存活到今天。
谁都希望做大做强、再创辉煌。
但是主动做小做强，不再追逐业绩增长，更加强化毛利率、净利率、运营成本、资金周转效率、资产回报率这些硬指标，才是真正睿智的决策。
